Naval : Apple est mort, le SaaS est le prochain

Auteur : Mustufa Khan ; Traduction : Peggy, BlockBeats

Préface : Cet article s’appuie sur le jugement de Naval Ravikant dans un podcast selon lequel « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’investir », pour discuter de la réévaluation des valorisations des entreprises technologiques à l’ère de l’IA. Le cœur de l’article ne consiste pas simplement à dénigrer Apple ou SaaS, mais à souligner un changement plus profond : à l’avenir, ce qui sera réellement rare ne sera plus le logiciel lui-même, mais les canaux de distribution, les effets de réseau, les données propriétaires, l’intégration hardware, la communauté de marque et les barrières sectorielles verticales. En d’autres termes, l’IA rend la « création de logiciels » moins coûteuse, tout en forçant les entrepreneurs à répondre à une question plus fondamentale : qu’est-ce que votre entreprise possède que l’IA ne peut pas copier ?

Ce changement implique une réévaluation pour les grandes entreprises comme pour les startups. Le risque pour Apple réside dans le fait que si la couche d’interaction est prise en charge par une intelligence artificielle, la prime sur l’expérience logicielle à long terme pourrait être affaiblie ; pour les sociétés SaaS, le risque est que leurs fonctionnalités deviennent de plus en plus difficiles à défendre comme un avantage concurrentiel.

Mais parallèlement, la démocratisation de la capacité de production logicielle pourrait entraîner une nouvelle explosion de créateurs individuels et de petites équipes. Pour les logiciels homogènes, c’est une période dangereuse ; pour les fondateurs disposant de canaux de distribution, de goûts, de données et d’une profondeur sectorielle, cela pourrait être une opportunité sans précédent.

Voici le texte original :

Apple est déjà mort, il ne reste plus qu’à attendre que le marché termine la procédure.

Ce n’est pas une déclaration sensationnaliste, mais une synthèse structurelle des changements dans l’industrie au cours des six derniers mois. La position de Naval Ravikant la semaine dernière dans un podcast en est une quasi-confirmation. L’un des investisseurs les plus patients du secteur technologique, et l’un des plus perspicaces dans l’allocation de capital au cours des vingt dernières années, tire une conclusion très claire pour l’ensemble du secteur logiciel : le logiciel pur, n’est plus un secteur dans lequel il vaut la peine d’investir.

Pour les fondateurs, la vraie question n’est pas de savoir s’ils partagent ce jugement, mais s’ils disposent encore de 18 mois pour effectuer leur transition avant que le marché ne réagisse complètement.

Introduction : Naval a fondé AngelList, et a été un investisseur précoce dans Twitter, Uber, Notion, ainsi que dans environ 200 autres entreprises qui ont façonné le paysage technologique des dix dernières années. Il est rarement prompt à juger, mais lorsqu’il parle, ses propos sont souvent cités pendant des années. C’est pourquoi, lorsqu’il affirme que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce n’est pas une simple opinion, mais une revalorisation du cycle industriel par un acteur du capital.

Voici sa position, et ce que cela signifie pour tous les entrepreneurs.

Personne ne peut empêcher Apple de suivre une trajectoire de déclin structurel

Apple ne fera pas faillite, et ne disparaîtra pas de votre poche demain. La « chute » évoquée par Naval n’est pas opérationnelle, mais économique.

Le socle de la valorisation de 30 000 milliards de dollars d’Apple repose essentiellement sur un seul principe : offrir une expérience logicielle exceptionnelle pour justifier la prime sur le matériel haut de gamme. Si cet avantage expérientiel venait à disparaître, Apple deviendrait une Samsung plus raffinée. Et cela est en train de se produire.

La couche d’interaction est en train d’être standardisée. Dans 24 mois, la majorité des utilisateurs changeront leur façon d’ouvrir des applications : ils n’entreront plus dans chaque app manuellement, mais dialogueront directement avec une intelligence artificielle qui générera en temps réel l’interface nécessaire. La boutique d’applications, les normes d’interaction homme-machine, l’esthétique de design et la barrière écologique qu’Apple a soigneusement bâtie, perdront rapidement leur valeur si l’interface peut être générée instantanément par une IA sur n’importe quel appareil.

Quelle est la réponse d’Apple à cette révolution ? Elle consiste à déléguer à Google, en intégrant Gemini.

Cela signifie qu’une entreprise qui considérait « maîtriser la couche d’expérience » comme son identité centrale, externalise désormais cette couche à son principal concurrent. Après avoir échoué à miser sur une IA maison, Apple tente de combler cette lacune stratégique avec des modèles externes.

C’est presque une accélération du scénario « Microsoft à l’après-mobilité ».

Microsoft a manqué le tournant mobile, non pas par manque de ressources, mais parce qu’il a refusé de construire un système d’exploitation natif pour le tactile. Son ancien pouvoir lui a fait croire que l’ancien paradigme perdurerait. Lorsqu’il a enfin accepté la réalité, Apple avait déjà conquis la décennie suivante. Aujourd’hui, Microsoft reste une entreprise de 30 000 milliards, mais Windows a perdu la guerre du consommateur qu’il aurait pu gagner.

Apple commet la même erreur face à la vague IA : elle croit encore que ses gènes hardware peuvent la porter à travers l’ère des intelligences.

Mais cette voie sera difficile. Une fois que le système d’exploitation et l’interface seront standardisés, la marge d’Apple sera comprimée au niveau des produits matériels. Or, la marge hardware est le cœur de la rentabilité d’Apple. À ce moment-là, la réévaluation structurelle des revenus et de la valorisation sera inévitable.

Vous pouvez continuer à détenir des actions Apple, mais ne la considérez plus comme une valeur de croissance. La société hardware la plus précieuse de l’histoire sera bientôt confrontée à une question brutale : sans barrière logicielle, combien vaut réellement son hardware ?

Si votre avantage concurrentiel repose sur le logiciel, vous avez 18 mois

C’est ici que la partie devient plus difficile pour les fondateurs.

Naval dit que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce qui est vrai. Mais il ne précise pas ce que cela implique pour les SaaS qui ont levé des fonds lors du dernier cycle avec des valorisations en A ou B.

La réponse est : la plupart d’entre eux sont déjà morts, sans même s’en rendre compte.

Ce n’est pas une logique compliquée. La survie de votre SaaS repose sur la difficulté de faire ce que vous faites. Vous avez réussi à lever des fonds parce que la réalisation technique nécessite une équipe complète. Votre avantage concurrentiel — que vous l’admettiez ou non — provient essentiellement de la difficulté à reproduire votre produit.

Et cette difficulté est en train de s’effondrer.

Une petite équipe utilisant Claude Code peut aujourd’hui reproduire 80 % des fonctionnalités centrales de la plupart des SaaS B2B en 90 jours. Pas une version toy, mais un produit utilisable avec une architecture raisonnable, une sécurité de base et une capacité d’extension. Les 20 % restants — intégrations spécifiques, processus de vente en entreprise, conformité — existent toujours, mais ne constituent pas une barrière, seulement des coûts de friction. Et avec une IA qui s’améliore chaque trimestre, ces coûts continueront à diminuer.

Des changements similaires ont déjà commencé. L’acquisition de Figma par Adobe en 2022 pour 20 milliards de dollars, parce que Figma était considéré comme difficile à copier, est un exemple. Mais aujourd’hui, des outils de design avec 70 % des fonctionnalités de Figma ont été développés par des indépendants en quelques mois.

Salesforce, l’un des SaaS les plus valorisés, voit déjà son marché moyen menacé par des CRM natifs IA, qui n’existaient pas il y a 18 mois. Workday, ServiceNow, Atlassian, Asana — tous deviennent des cibles potentielles pour des alternatives IA natives, souvent avec des équipes moins importantes que leurs propres départements RH.

Ce qui survivra à cette transformation ne sera pas la société qui écrit le logiciel le plus sophistiqué, mais celle qui possède des actifs que l’IA ne pourra pas copier directement : canaux de distribution, effets de réseau, données en boucle, intégration hardware, marque, communauté, barrières réglementaires. Ce sont ces éléments qui constituent la dernière ligne de défense durable dans cette nouvelle ère.

Si votre réponse honnête à « Qu’est-ce qui constitue notre avantage concurrentiel ? » est « Notre produit est meilleur », alors vous n’avez que 18 mois pour construire une véritable barrière. Sinon, vous risquez de voir votre valorisation chuter de 70 à 90 % lors de la prochaine levée.

Les fondateurs qui sauront traverser cette transition seront ceux qui prendront ces signaux au sérieux dès aujourd’hui. Ceux qui considéreront cela comme du bruit risquent d’écrire une lettre de licenciement en 2027, en se demandant pourquoi tout est arrivé si vite.

La question est : à quel type de fondateur appartenez-vous ?

Les entreprises qui gagneront la prochaine décennie ne dépendront pas du logiciel lui-même

Si le logiciel pur n’est plus un secteur d’investissement valable, alors qu’est-ce qui mérite l’attention ?

Naval donne une orientation claire dans le podcast : hardware, modèles d’IA, et entreprises bénéficiant d’effets de réseau. Plus concrètement, les fondateurs doivent réfléchir à ces types d’avantages concurrentiels.

Premier, les canaux de distribution.

Les entreprises qui ont aujourd’hui un avantage réel ne sont pas forcément celles qui ont le meilleur produit, mais celles qui entretiennent une relation directe avec leurs clients. Le produit n’est qu’un vecteur de service, la véritable barrière est l’audience. Votre liste d’emails, votre communauté, votre réputation, votre réseau de distribution sont des actifs.

Si vous pensez encore que « le marketing » est une étape après la conception du produit, vous avez déjà du retard. À l’avenir, le marketing sera une partie intégrante du produit, et le produit sera la plateforme en aval du flux de trafic et de relations.

Deuxième, l’effet de réseau.

Les entreprises capables de résister à la marchandisation de l’IA sont celles dont la valeur provient des utilisateurs eux-mêmes, et non des fonctionnalités. Discord, Roblox, LinkedIn, Reddit ne peuvent pas être facilement copiés, non pas parce que leur ingénierie est complexe, mais parce que leurs utilisateurs sont liés à d’autres utilisateurs.

Votre produit devient-il plus précieux à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente ? Si oui, vous avez une dynamique durable. Si la valeur du produit ne diffère pas fondamentalement entre 100 et 100 000 utilisateurs, vous êtes en danger. L’IA peut copier des fonctionnalités, mais pas une communauté vivante.

Troisième, la boucle de données.

Les entreprises qui accumulent des données propriétaires via l’interaction utilisateur, et qui utilisent ces données pour entraîner de meilleurs modèles, créant ainsi une boucle de rétroaction, ont une valeur à long terme. Tesla, avec ses données de conduite autonome, ou Bloomberg Terminal, avec ses données financières, illustrent cette croissance exponentielle.

Mais si votre produit n’est qu’une interface sur une API publique, vous ne possédez pas de véritable actif. Chaque interaction utilisateur doit permettre de collecter des données que vos concurrents ne peuvent pas obtenir, sinon votre avantage s’érodera rapidement.

Quatrième