Harness أصبح شائعًا — لكن الناس لم يفهموا حقًا من هو المستهدف الحقيقي به

بالو ألتو في الصباح، تم تقديم القهوة للتو، نظر آلان ووكر إلى الأسفل ووجد مقالًا عن harness من Anthropic، ثم رفع رأسه وقال جملة واحدة فقط:

“يعتقد الكثيرون أن هذا يعني أن النموذج قد تقدم قليلاً. خطأ، هذا هو بداية خيانة العملية للبشر.”

المقالة تتحدث في ظاهرها عن تصميم الهندسة، تتحدث عن المخطط، المولد، المقيم، تتحدث عن كيفية جعل كلود يعمل لعدة ساعات، ويقوم بمنتجات أكثر تعقيدًا.

أغلب الناس يتوقفون عند هذه النقطة. سيشعرون:

آه، حسنًا، يبدو أن الوكيل أصبح أكثر تعقيدًا، النص أصبح أطول، سير العمل أصبح أكثر تفصيلًا.

لكن آلان يقول، ما يستحق المشاهدة حقًا ليس الوظائف السطحية، بل هو انتقال السلطة إلى أي مستوى.

في الماضي، من أجل إنجاز مهمة معقدة، كان يجب أن يكون هناك شخص يفكك المتطلبات، وآخر ينفذ، وآخر يراجع، وآخر يعيد العمل، وآخر يضمن النتائج.

الآن، ما تفعله Anthropic ليس جعل النموذج يبدو كموظف ذكي أكثر، بل هو جعل النظام بأسره يبدأ في السيطرة على مستوى التنظيم والرقابة وقبول النتائج الذي كان ينتمي سابقًا للبشر.

Harness ليست إضافة. Harness هي بداية ظهور “طبقة الإدارة” في الآلات.

هذه هي النقطة المخيفة حقًا.

01 ليست أداة، بل هي “الطبقة التي تدير الأدوات”

عندما يرى الكثيرون harness، فإن أول رد فعل لديهم هو: أليس هذا مجرد إطار عمل آخر للوكيل؟

هذا الفهم سطحي للغاية.

جوهر الأداة العادية هو تنفيذ الأوامر. تضغط عليها، فتقوم بعمل ما. إذا لم تقل شيئًا، فهي لا تتحرك.

لكن harness ليست بهذه المنطقية. ما تفعله حقًا هو تحويل هيكل تقسيم العمل الذي كان موجودًا في الفرق البشرية إلى برمجيات:

من يفهم المتطلبات، من يقوم بتقسيمها إلى مراحل، من ينفذ، من يراجع، ومن لديه الحق في إعادة العمل بعد اكتشاف مشكلة.

بمعنى آخر، Anthropic ليست في صدد إضافة المزيد من الوظائف، بل هي تكتب “كيفية تنظيم العمل” في النظام نفسه.

لماذا هذه الخطوة مهمة؟ لأن الشيء الأكثر صعوبة في النسخ في الماضي لم يكن أبدًا القدرة الفردية، بل القدرة التنظيمية.

الكثير من الناس يعرفون كيفية كتابة التعليمات البرمجية.

لكن القليل منهم يستطيع تنظيم أكثر من عشرة أشخاص، وعشرات الخطوات، وعشرات جولات إعادة العمل، وتسليم النتائج بشكل مستقر في النهاية.

وما تتعامل معه harness هو بالضبط هذه الطبقة الأكثر قيمة.

الأدوات تعزز الكفاءة، والتنظيم يحدد الناتج.

النموذج الفردي هو مجرد قوة عاملة، بينما harness بدأت تتلمس هيكل الشركة.

عندما لا يكون الذكاء الاصطناعي مجرد أداء العمل، بل يبدأ في تقسيم العمل، وتسليم المهام، ومحاسبة النتائج، فإنه لم يعد مجرد “ترقية أداة” بسيطة.

02 ليس أذكى، بل أقل عرضة للتراجع

الشيء الأكثر حيرة في النموذج هو أنه يبدو ذكيًا للغاية في المهام القصيرة.

تسأله سؤالًا، يجيب بشكل منطقي؛ تطلب منه كتابة جزء من التعليمات البرمجية، وغالبًا ما يبدو ذلك جيدًا. لذا يخطئ الكثيرون في الاعتقاد: إذا كان بإمكانه القيام بالمهام القصيرة، فهل مجرد الأمر يتطلب المزيد من الوقت للمهام الطويلة؟

ليس الأمر كذلك تمامًا.

الصعوبة الحقيقية في المهام الطويلة ليست في عدم القيام بخطوة معينة، بل في القدرة على عدم فقدان التركيز والسيطرة على النفس بعد عدة خطوات متتالية.

البشر في المشاريع يواجهون نفس الشيء. الأمر الأكثر رعبًا ليس عدم القدرة على القيام بذلك، بل هو عندما يبدأ الأشخاص في الفوضى في المراحل اللاحقة:

نسيان المتطلبات،

بدء الهدف في التشتت،

عدم التناسق منطقياً،

وفي النهاية، ما يتقنه الأشخاص ليس إنهاء الأمر، بل كتابة ملخص يبدو كأنه قد أنجز.

المشكلة الأساسية المذكورة في مقال Anthropic هي في جوهرها:

النموذج يفقد التركيز في المهام طويلة الأمد. كلما زاد طول السياق، زادت الفوضى، وزادت فرصة الدخول في نوع من الوهم النفسي “لقد حان الوقت تقريبًا”.

قيمة harness ليست في جعلها أكثر مرونة، بل في جعلها أقل تفككًا، وأقل زيفًا، وأقل عرضة للتحايل.

تقسيم المراحل، إجراء التسليم، تحديد العقود، التقييم المستقل، التراجع عند الفشل، هذه الأمور التي تبدو كجزئيات في العمليات، هي في الحقيقة تحل نفس المشكلة الأساسية:

يمكن أن يكون الذكاء غير مستقر، لكن التسليم لا يمكن أن يعتمد على الحظ.

لذا، إذا كنت تريد فهم harness حقًا، يجب أن تفهم شيئًا واحدًا:

المستقبل الذي سيكون له قيمة حقيقية ليس من يمكنه عرض عرض تجريبي مدهش من حين لآخر.

بل هو من يمكنه دفع النظام للأمام باستمرار على مدار عدة ساعات، أو أيام، أو حتى لفترات أطول، دون أن يتراجع.

القدرة على الكتابة ليست شيئًا نادرًا.

ما هو النادر، هو أن تصل إلى النهاية دون انهيار.

اللحظة اللامعة ليست ذات قيمة، بل الاستقرار في التسليم هو الذي يملك القيمة.

قال آلان، إن أكثر النقاط برودة في مقال Anthropic ليست المخطط، ولا المولد، بل المقيم.

لماذا؟

لأن النماذج الكبيرة لديها مشكلة تشبه البشر: الأشياء التي تصنعها، غالبًا ما تعتقد أنها جيدة.

طالما لا توجد قيود خارجية، فإنه من السهل أن تعطي تقييمًا مثل “بشكل عام جيد” أو “تم الانتهاء بشكل أساسي” أو “الوظائف الأساسية متوفرة”.

المشكلة هي أن هذا التقييم في كثير من الأحيان ليس كذبة، بل هو نوع من التسامح الذاتي النظامي.

لماذا تفشل العديد من المشاريع في الشركات البشرية في النهاية؟

لأن الأشخاص الذين يقومون بالعمل غالبًا ما يكونون الأكثر قدرة على إيجاد الأعذار لأنفسهم.

يقول المنفذون إن الأمر بات قريبًا،

والأشخاص الذين يقومون بالمراجعة لا يهتمون بالتدقيق العميق،

لذا يتم تمرير شيء “قريب من الإنجاز” حتى يصل إلى المستخدمين وينفجر.

ما فعله Anthropic هو تقسيم هذه المسألة بشكل مباشر:

الذي يقوم بالعمل هو دور واحد،

والذي يكتشف الأخطاء هو دور آخر.

الأول مسؤول عن التقدم، والثاني مسؤول عن الشك.

المنطق وراء ذلك عميق جدًا:

بمجرد أن تنفصل حقوق الإنتاج وحقوق التقييم، يبدأ النظام في تشكيل حلقة مغلقة حقيقية.

وما هو أكثر رعبًا هو أن Anthropic لم تكتفِ بجعل المقيم يعبر عن بعض التعليقات مثل “أعتقد أن هنا ليس جيدًا”. بل هي تحاول هيكلة “اكتشاف الأخطاء”:

يجب اختبار الوظائف، يجب النقر على الصفحات، يجب فحص الواجهات، يجب مراجعة حالة قاعدة البيانات، حتى جودة التصميم تم تقسيمها إلى أبعاد قابلة للتقييم.

ماذا يعني هذا؟

يعني أن العديد من الحقوق التقييمية التي كانت غامضة في الماضي لدى البشر، بدأت تتفكك تدريجيًا إلى عمليات ومعايير وحدود.

أول شيء يتم أتمتته غالبًا ليس العمل البدني، بل هو اكتشاف الأخطاء.

بمجرد أن يتم تحويل “هل هذه الأشياء تعمل أم لا” إلى عملية، ستبدأ التجربة الشخصية للعديد من الناس في التسرب.

في الماضي، كانت العديد من الوظائف تستمد قيمتها من فارق المعلومات، والآن ستفشل العديد من الوظائف بسبب الفارق القياسي.

03 أقسى نقطة هي عدم السماح له بالثناء على نفسه

قال آلان، إن أكثر النقاط برودة في مقال Anthropic ليست المخطط، ولا المولد، بل المقيم.

لماذا؟

لأن النماذج الكبيرة لديها مشكلة تشبه البشر: الأشياء التي تصنعها، غالبًا ما تعتقد أنها جيدة.

طالما لا توجد قيود خارجية، فإنه من السهل أن تعطي تقييمًا مثل “بشكل عام جيد” أو “تم الانتهاء بشكل أساسي” أو “الوظائف الأساسية متوفرة”.

المشكلة هي أن هذا التقييم في كثير من الأحيان ليس كذبة، بل هو نوع من التسامح الذاتي النظامي.

لماذا تفشل العديد من المشاريع في الشركات البشرية في النهاية؟

لأن الأشخاص الذين يقومون بالعمل غالبًا ما يكونون الأكثر قدرة على إيجاد الأعذار لأنفسهم.

يقول المنفذون إن الأمر بات قريبًا،

والأشخاص الذين يقومون بالمراجعة لا يهتمون بالتدقيق العميق،

لذا يتم تمرير شيء “قريب من الإنجاز” حتى يصل إلى المستخدمين وينفجر.

ما فعله Anthropic هو تقسيم هذه المسألة بشكل مباشر:

الذي يقوم بالعمل هو دور واحد،

والذي يكتشف الأخطاء هو دور آخر.

الأول مسؤول عن التقدم، والثاني مسؤول عن الشك.

المنطق وراء ذلك عميق جدًا:

بمجرد أن تنفصل حقوق الإنتاج وحقوق التقييم، يبدأ النظام في تشكيل حلقة مغلقة حقيقية.

وما هو أكثر رعبًا هو أن Anthropic لم تكتفِ بجعل المقيم يعبر عن بعض التعليقات مثل “أعتقد أن هنا ليس جيدًا”. بل هي تحاول هيكلة “اكتشاف الأخطاء”:

يجب اختبار الوظائف، يجب النقر على الصفحات، يجب فحص الواجهات، يجب مراجعة حالة قاعدة البيانات، حتى جودة التصميم تم تقسيمها إلى أبعاد قابلة للتقييم.

ماذا يعني هذا؟

يعني أن العديد من الحقوق التقييمية التي كانت غامضة في الماضي لدى البشر، بدأت تتفكك تدريجيًا إلى عمليات ومعايير وحدود.

أول شيء يتم أتمتته غالبًا ليس العمل البدني، بل هو اكتشاف الأخطاء.

بمجرد أن يتم تحويل “هل هذه الأشياء تعمل أم لا” إلى عملية، ستبدأ التجربة الشخصية للعديد من الناس في التسرب.

في الماضي، كانت العديد من الوظائف تستمد قيمتها من فارق المعلومات، والآن ستفشل العديد من الوظائف بسبب الفارق القياسي.

04 أول ما يُؤخذ هو ليس المبرمج، بل هو “قريب من الإنجاز”

عند قراءة مثل هذه المقالات، فإن الكثيرين يتفاعلون بشكل تلقائي بقول: هل سيتوقف المبرمجون عن العمل؟

قال آلان، إن هذا النوع من الأسئلة سطحي جدًا، وكسول جدًا.

أول ما تأخذه harness ليس اسم مهنة معينة.

بل ما تأخذه أولاً هو طريقة حياة موجودة منذ فترة طويلة، وهي شائعة جدًا في جميع الأعمال المعرفية تقريبًا:

المتطلبات غير واضحة، نبدأ العمل؛

أثناء العمل، إذا حدث خطأ، نكمل لاحقًا؛

النتيجة متوسطة، لكنها تعمل؛

لم يتم كتابة الوثائق بوضوح، لكن الجميع في الفريق يفهم؛

نذهب مباشرة للطرح، إذا كانت هناك مشاكل، سنصلحها لاحقًا.

بصراحة، هذه هي مجموعة كاملة من طرق العمل المعتمدة على المساحة الغامضة ومرونة البشر.

الكثير من المشاريع لا تزال قادرة على المضي قدمًا ليس بسبب وضوح العملية، ولكن لأن هناك دائمًا شخصًا ما يعتمد على الخبرة، أو يتدخل، أو يعتمد على الحكم المؤقت لملء الثغرات.

ما تفعله harness هو العكس تمامًا.

إنها تضغط على المساحات الغامضة.

إنها تضغط على مساحات الأعذار.

إنها تضغط على مساحة “أعتقد” و “قريب من الإنجاز” و “يجب أن يكون ممكنًا”.

تحديد ما يعنيه “الإنجاز” في هذه الجولة قبل بدء العمل؛

إذا لم يتم تحقيق ما هو مطلوب، يتم إعادته؛

إذا لم يتم الموافقة عليه، يتم الاستمرار؛

لا توجد مشاعر، بل أدلة.

بمجرد أن يتم دفع هذه المنطق للأمام، فإن أكثر الأشخاص خطرًا ليس أولئك الذين يعرفون كيفية كتابة التعليمات البرمجية، بل أولئك الذين يعتمدون بشكل أكبر على المناطق الرمادية للبقاء.

ما تأخذه harness ليس المبرمجين، بل أول ما تأخذه هو الغموض.

ليس كل شخص سيتم استبداله، لكن كل وظيفة تعيش على الغموض ستبدأ في فقد قيمتها.

في الماضي، العديد من الوظائف كانت تعيش على فارق المعلومات، والآن ستموت العديد من الوظائف بسبب الفارق القياسي.

05 لماذا أصبحت في ذروة شعبيتها الآن

سيسأل الكثيرون، لماذا كان هناك أشخاص يعملون في مثل هذه العمليات من قبل، لماذا أصبح الجميع جادًا في هذه المرة؟

لأن النماذج الأساسية السابقة لم تكن قوية بما فيه الكفاية.

لقولها بشكل مباشر:

في الماضي، كانت الكثير من هذه الأطر تبدو جميلة، ولكن عند التشغيل كانت ثقيلة، والنتيجة لم تكن قوية بما فيه الكفاية.

لقد قمت بإنشاء مجموعة من العمليات، وتجميع مجموعة من الأدوار، وكتابة مجموعة من القواعد، وفي النهاية، قمت فقط بتغليف نموذج غير موثوق به في نظام أكثر تعقيدًا وغير موثوق.

لذا، من الطبيعي أن يفقد الكثير من الناس الصبر على الوكلاء، وسير العمل، والهياكل.

لم يكن الاتجاه خاطئًا، بل كانت القاعدة لم تصل إلى تلك المرحلة.

الآن، الوضع مختلف.

عندما تتجاوز النماذج عتبة معينة، تبدأ العديد من العمليات التي كانت تبدو كزينة في الإفراج عن القيمة الحقيقية لأول مرة.

لأنه عندما تكون القاعدة قوية بما فيه الكفاية، لم تعد العمليات تدعم نموذجًا غير موثوق، بل تضخم نظامًا يمكنه العمل بشكل مستمر بالفعل.

هذا هو السبب في أن harness أصبحت تبدو “حقيقية قليلاً” الآن.

ليس لأن فكرتها ظهرت اليوم، بل لأن النموذج أصبح قويًا بما يكفي للاستفادة من فوائد العملية.

قال آلان عبارة دقيقة:

قدرة النموذج هي المحرك، وHarness هي علبة التروس.

في الماضي، لم يكن هناك محرك جيد، حتى أفضل علبة تروس كانت مجرد زينة.

لكن عندما يكون المحرك قويًا، تبدأ علبة التروس في تحديد من يمكنه السير بسرعة، ومن لا يزال في مكانه يضغط على دواسة الوقود.

لذا، هذه الموجة ليست مجرد اتجاه تقني، بل هي إشارة أعمق من الصناعة:

المنافسة المستقبلية ليست فقط من يمتلك نموذجًا أقوى، بل من يدمج النموذج في نظام الإنتاج أولاً.

06 “الإنسان يُفترض أن يكون في الوسط”

في النهاية، وضع آلان الكوب جانبًا، وقال أكثر الجمل برودة في ذلك اليوم:

“في الماضي، كان الإنسان يراقب البرنامج أثناء العمل، وفي المستقبل، سيكون البرنامج يراقب البرنامج أثناء العمل.”

لماذا تؤلم هذه الجملة؟

لأنها تكشف أن ما تغيّره harness ليس مجرد وظيفة واحدة، بل هو فرضية أكثر عمقًا، لم يشكك فيها أحد تقريبًا في الماضي:

في العمل الرقمي، يُفترض أن يكون هناك إنسان يقف في الوسط.

هو من يوزع المهام،

هو من يراقب التقدم،

هو من يقيّم الجودة،

هو من ينسق إعادة العمل،

هو من يضمن النتائج النهائية.

هذا “الإنسان المفترض أن يكون في الوسط”، قد يُطلق عليه مبرمج، أو مدير مشروع، أو قائد فريق، أو مسؤول تصميم، أو مختبر جودة، أو مدير مشروع.

الأسماء ليست مهمة.

ما هو مهم هو أن نظام الإنتاج الرقمي بأكمله كان يُفترض أن يعتمد على هذا المركز البشري.

ما تحركه harness هو هذا المكان المركزي.

إنها لا تقول إنه يجب إخراج البشر في الحال، بل تثبت ببطء:

أن هناك بعض التفكيك يمكن أن يتم بشكل نظامي،

وأن هناك بعض الرقابة يمكن أن تتم بشكل نظامي،

وأن هناك بعض العمليات يمكن أن تتم بشكل نظامي،

وأن هناك بعض التراجع والمحاولة من جديد، يمكن أن يتم بدون حاجة للبشر للتعرف عليها ومعالجتها.

عندما يتم إثبات هذه الأمور بشكل متزايد، لن تختفي مكانة البشر على الفور، ولكن ستبدأ في التراجع.

من الوسط المفترض، إلى التدخل الاستثنائي؛

من المراقبة الكاملة، إلى معالجة المشكلات الجانبية فقط؛

من مالك العمليات، إلى مراقب العمليات.

هذا هو الشيء الذي تأخذه harness حقًا.

ليس المبرمجين.

ليس مديري المنتجات.

ليس مختبري الجودة.

بل هو الافتراض الأعمق وراء هذه الأدوار:

البشر يُفترض أن يكونوا في مركز العمليات.

وبمجرد أن يبدأ هذا الافتراض في التآكل، ستصبح القصة التالية مختلفة تمامًا.

في عصر الأدوات، كانت المنافسة على من هو الأكثر مهارة في استخدام الأدوات.

في عصر harness، تكون المنافسة على من يقبل أولاً:

أنه لم يعد موجودًا في المركز الطبيعي للنظام.