361 graus do "paradoxo da especialização": ainda não é uma marca de corrida

（Texto/霍东阳 Edição/张广凯）

2025 da 361 graus, é uma empresa que é difícil de ser avaliada de forma simples.

Do ponto de vista financeiro, esse relatório de resultados não é feio: receita anual de 11,1 bilhões de yuans, crescimento de cerca de 11% em relação ao ano anterior; lucro líquido de 1,3 bilhões de yuans, crescimento de 14%. Em um ambiente de consumo que está se resfriando como um todo, esse ritmo de crescimento não só supera o setor, como também pode ser considerado “estável e excelente”.

Mas se deslocarmos os números um pouco para frente, para comparar com 2024, a situação não é tão confortável. Em 2024, a mesma empresa teve uma taxa de crescimento de receita de 19,6% e de lucro líquido de 19,5%.



O crescimento ainda existe, mas a força motriz claramente mudou de marcha. Para uma empresa que nos últimos cinco anos repetidamente enfatizou um “crescimento de dois dígitos”, isso não é apenas uma desaceleração numérica, mas também uma frouxidão na narrativa.

O problema não é se a 361 graus cresceu ou não, mas sobre o que exatamente esse crescimento se apoia.

**A certeza de escala, e os limites do modelo**

Analisando esses 111 bilhões de receita, podemos ver uma lógica de crescimento bastante clara e também bastante “tradicional”.

Até o final de 2025, a 361 graus possui 5394 lojas na China continental, das quais mais de 76% estão em cidades de terceiro nível ou inferiores. Isso significa que sua base principal ainda está firmemente enraizada no mercado de consumo de massa.



Diferente de marcas como Anta e Xtep, que nos últimos anos têm promovido fortemente o DTC (direto ao consumidor), a 361 graus, ao contrário, incentiva seus distribuidores a expandir lojas, melhorar a imagem, entrar em centros comerciais.

Essa é uma escolha bastante clara: abrir mão de parte do controle da marca para obter uma expansão de escala mais rápida e uma carga de capital menor.

Posicionada para o mercado de esportes de massa, a 361 graus atende a um público sensível ao preço e que depende da experiência offline. Nesse segmento, a rede de distribuidores é uma infraestrutura essencial de penetração capilar, e não um peso histórico a ser eliminado.

Nesse quadro, a “atualização de canais” se manifesta mais na ampliação das lojas e na melhoria de localização, do que em uma mudança fundamental na lógica de gestão.

Em 2025, a área média das lojas da marca 361 graus aumentou para 165 metros quadrados, a participação do canal de centros comerciais aumentou, de fato melhorando a eficiência do varejo; mas, ao mesmo tempo, as lojas tradicionais começaram a encolher, com uma redução líquida de 81 unidades no primeiro semestre.

O “super loja” é a ação mais simbólica dessa fase.

Em dezembro de 2024, a 361 graus lançou oficialmente o conceito de “super loja”, e em 2025, esse formato entrou em fase de rápida expansão. Até o final de 2025, o grupo divulgou 127 “super lojas”.



Em relação às lojas tradicionais, a maior característica do “super loja” é seu tamanho maior, geralmente entre 800 e 1000 m². Além disso, o sortimento de produtos é mais completo, com uma estrutura mais complexa, e a experiência de compra do consumidor enfatiza o “autoatendimento”. As previsões de corretoras indicam que o faturamento por loja pode chegar a quase dezenas de milhões de yuans por ano, e tanto a Changjiang Securities quanto a International Securities a consideram a “segunda força de crescimento” do grupo.

É importante notar que, quase ao mesmo tempo, a Anta também lançou o modelo de “grande loja”, enfatizando a variedade de produtos e uma experiência de compra única, expandindo também para mercados mais profundos.

Mais interessante ainda é analisar as diferenças estruturais entre as “super lojas” da 361 graus e o “Super Anta”, seu concorrente.

A loja gigante da Anta opera em um modelo totalmente direto, com controle completo sobre localização, exibição e precificação, sendo uma extensão da capacidade de marca até o ponto de venda. A loja é, antes de tudo, um espaço de marca, e só depois um local de vendas; já a “super loja” da 361 graus ainda opera com uma combinação de lojas próprias e agentes regionais, sendo os distribuidores os principais responsáveis pela abertura, ainda operando dentro de uma lógica de distribuição, usando lojas maiores, mais produtos e maior taxa de venda conjunta para vender mais.

Alguns analistas apontam que a “super loja” é, antes de tudo, um sistema altamente eficiente, com uma estrutura de produtos que inclui novidades e produtos de ponta para atrair fluxo, produtos de preço intermediário para garantir rotatividade, e uma rápida saída de estoque de produtos sazonais ou antigos.



Esse sistema consegue resolver de forma eficaz os problemas de “estoque e produtividade por metro quadrado”. Essencialmente, a “super loja” se aproxima de uma “grande loja de marca”, que parece uma loja de marca, mas possui atributos claros de “ferramenta de canal”.

A “super loja” parece uma tentativa da 361 graus de fazer uma “atualização de marca”, mas na verdade ela está transformando uma empresa baseada em distribuição e custo-benefício em uma máquina de vendas mais eficiente.

**A ampliação da marca, mas a lógica de vendas nunca mudou**

Nesse contexto de canais, a 361 graus começou a reforçar sua estratégia de marca.

O foco principal passou a ser o basquete e a corrida. Firmar contratos com Nikola Jokic e criar tênis de assinatura são ações para construir influência na comunidade do basquete; investir continuamente em eventos de maratona e lançar produtos de corrida como o FeiRan são tentativas de entrar em um segmento mais profissional de corrida.



Aparentemente, essa é uma trajetória clássica de upgrade de uma marca esportiva: usar o esporte profissional para reconstruir a narrativa da marca.

Mas o problema é que os benefícios dessa construção de marca não são capturados diretamente pela própria marca, mas dispersos em uma rede de distribuidores grande e dispersa.

Eventos, IPs, contratos com atletas, de fato geram conteúdo e atenção; mas essa atenção não se transforma em ativos de marca, sendo rapidamente direcionada às vendas em lojas físicas e online.

Para os distribuidores, as ações de marca de “curto prazo” têm mais peso do que o “valor de longo prazo”. Assim, surge uma dissonância: a 361 graus fala de “profissionalismo”, mas seu núcleo operacional ainda é “eficiência de vendas”.

Isto também se reflete na margem de lucro bruto da 361 graus, que em 2025 foi de aproximadamente 41,5%, ainda a mais baixa entre as quatro grandes marcas de esportes na China, permanecendo na faixa de “custo-benefício”.

Apesar do fortalecimento da narrativa de especialização dos produtos, a capacidade de precificação da marca não acompanhou. Isso não é apenas um ruído de curto prazo, mas uma consequência direta da dissonância de longo prazo entre a estrutura de canais e o valor de marca.

Essa dissonância não é tão evidente em ciclos de alta, quando o consumo cresce e todo fluxo de tráfego pode ser absorvido; mas, em ambientes mais restritivos, os problemas aparecem rapidamente: a marca não possui narrativa suficiente para sustentar uma realidade mais complexa.

Quando “a enfermeira mais rápida”, Zhang Shuihua, mencionou após a maratona de Harbin que “espera apoio na compensação de folgas”, o foco da opinião pública rapidamente mudou de “inspiração” para “justiça”.



As pessoas começaram a discutir sobre distribuição de recursos, restrições profissionais, se pessoas comuns realmente podem replicar esse caminho. Não foi uma coincidência que esse episódio gerou uma discussão social ativada pela própria corrida.

Ela não é uma atleta profissional, mas consegue alcançar resultados de ponta; ela tem um trabalho de alta intensidade, mas continua treinando. Sua existência é quase uma personificação da afirmação da 361 graus de que “pessoas comuns também podem ser profissionais”.

Para uma marca que realmente tem a corrida como núcleo, esse deveria ser um momento de expansão, de explicação, até de uma empatia mais profunda.

Mas, em menos de 72 horas, a 361 graus anunciou sua rescisão de contrato com ela em uma transmissão oficial, com a justificativa de “ajuste na trajetória de desenvolvimento”.

O significado dessa ação não está em “cortar o vínculo”, mas na velocidade e na forma como aconteceu: a 361 graus quase não tentou entender essa história, nem tentou continuar a narrativa, simplesmente a interrompeu.

O motivo não é complicado.

Em um sistema altamente dependente de distribuição e conversão por e-commerce, qualquer opinião pública incerta é rapidamente considerada um risco de venda. Quando os custos de tráfego aumentam e a concorrência se intensifica, a reação natural das empresas é reduzir o risco, não prolongar a narrativa.

Assim, essa empresa tomou uma decisão “correta” na gestão, mas “falhou” na construção de marca.

Apesar de a 361 graus posteriormente receber algumas manifestações de solidariedade: a contratação de um embaixador envolvido em polêmica, a rescisão não é questionável. Mas esse argumento não resiste a questionamentos.

A 361 graus foca na categoria de corrida, com a série FeiRan como seu produto de ponta, e o IP de maratona próprio. Nesse contexto, contratar uma enfermeira que alcançou resultados de ponta em treinos amadores era uma narrativa emocional que a marca escolheu ativamente.



O valor dela está em ser uma top performer e também um símbolo de trabalhador comum. Você a contrata por ela ser a “enfermeira mais rápida”, mas não pode abandoná-la com uma nota de papel quando ela for alvo de críticas por ser “enfermeira”.

**Uma avaliação mais profunda: ela ainda não é uma “marca de corrida”**

O episódio de Zhang Shuihua não mudou o cenário básico da 361 graus. Ela ainda consegue vender mais tênis, abrir mais lojas, manter um crescimento estável nos resultados financeiros.

Isto se deve, em grande parte, ao fato de que o segmento de corrida está em alta. Marcas nacionais como Xtep, Toppob, e internacionais como Lululemon e On também querem aprofundar sua presença nesse mercado.

Mas o episódio de Zhang Shuihua revelou uma questão mais importante: a 361 graus ainda não é uma marca de corrida de verdade.

Isso não significa negar seus avanços na linha de produtos. A capacidade de desempenho em corrida da série FeiRan, e os parâmetros das sapatilhas com placa de carbono, já a colocam na “faixa de entrada” de marcas profissionais de corrida.



O problema é que correr nunca foi uma categoria definida apenas por produtos, mas sim pela compreensão do “contexto do corredor” e pela capacidade de manter uma narrativa coerente em situações complexas.

Quando uma marca entra no mundo do maratona, ela não está apenas vendendo equipamentos, mas participando de uma discussão sobre tempo, corpo e estrutura social. E esse tipo de discussão, por sua própria natureza, não é limpa nem controlável, e dificilmente serve apenas para vender.

Uma verdadeira marca de corrida precisa dominar pelo menos três capacidades: definir tecnologia (como fazer os tênis correrem mais rápido), definir o perfil do corredor (que tipo de pessoa corre), e, mais importante, explicar as relações — a tensão entre o comum e o limite, o indivíduo e o sistema, o amor e a realidades.

Porque, ao entrar nesse contexto, a marca não responde apenas a avaliações de produto, mas a questões sobre “a própria corrida”: quem pode correr, sob quais condições, se a corrida é justa, se o amor tem preço? Essas perguntas não se traduzem diretamente em vendas, mas determinam se a marca possui uma base de confiança a longo prazo.

Por outro lado, a 361 graus atualmente só completou uma parte do primeiro passo, entrando na competição técnica, mas sem estabelecer uma narrativa estável. Ainda mais importante, ela praticamente não possui as duas últimas capacidades.

A estrutura atual da 361 graus faz com que seja difícil lidar com essas questões.

O seu sistema de canais exige rápida rotatividade, sua base de usuários valoriza custo-benefício, e seu modelo de crescimento depende de conversões estáveis. Sob essas restrições, qualquer narrativa incerta ou que exija tempo para maturar será vista como risco, não como ativo.

Assim, ela pode fazer tênis de corrida, mas dificilmente se tornará uma “marca de corrida”; pode entrar na maratona, mas não possuirá uma narrativa verdadeira sobre ela.

A 361 graus está usando muitas palavras corretas para se descrever: especialização, internacionalização, juventude. Mas, quando uma marca diz que é “profissional”, ela não fala só de parâmetros de produto. Ela também fala sobre sua postura perante os atletas, sua compreensão do contexto do corredor, e as escolhas entre interesses da marca e dignidade do atleta.

Em fevereiro de 2026, Zhang Shuihua assinou oficialmente com a “primeira marca de corrida” Xtep, juntando-se a He Jie e Yang Shaohui como corredores de elite da marca. Nesse momento, ela já fez a transição de enfermeira para atleta profissional em tempo integral. A Xtep assumiu, por um custo menor, um ativo “maduro”, que foi descoberto e abandonado pela própria 361 graus.



De 111 bilhões para uma receita ainda maior, não é difícil para a 361 graus. Com sua estrutura de canais e vantagem de preço, ela pode continuar expandindo e mantendo uma presença forte no mercado de massa.

O verdadeiro desafio é quando ela afirma ser “mais profissional”: essa “profissionalidade” deve se refletir não só nos tênis, mas também na compreensão e na escolha em relação às pessoas. Zhang Shuihua não foi um evento isolado, mas um espelho. Ela revela não apenas uma falha de relações públicas, mas os limites de capacidade de uma empresa.

No segmento de corrida, o que realmente define a altura de uma marca não é quantos tênis ela vende, mas se ela tem capacidade de lidar com a complexidade do ser humano quando um corredor real aparece na sua frente.