جاك دورسي: وداعًا للهياكل التقليدية للشركات، والاستفادة من الذكاء الاصطناعي للانتقال إلى بنية الوكيل الذكي

撰文：جاك دورسي ورويلووف بوتها، بلوك

ترجمة：يانغز، تيكهب نيوز

في شركة سيكويا، نكتشف أن السرعة هي أفضل مؤشر للتنبؤ بنجاح الشركات الناشئة. تنظر أغلب الشركات إلى الذكاء الاصطناعي باعتباره أداة لتعزيز الإنتاجية. لكن قلّة قليلة فقط تنتبه إلى إمكانات الذكاء الاصطناعي في تغيير طريقة تعاوننا. وما تُظهره بلوك هو إعادة هيكلة جذرية لتصميم المنظمات، وفي النهاية استخدام الذكاء الاصطناعي لزيادة السرعة، بحيث تصبح ميزة تنافسية مركبة.

قبل ألفي عام من ظهور أول مخطط تنظيمي للشركات، حلّت الجيوش الرومانية مشكلة ما زالت تُحير كل مؤسسة كبيرة حتى اليوم: كيف تنسّق آلاف الأشخاص المنتشرين في رقعة جغرافية واسعة عندما تكون سبل التواصل محدودة؟

كان جوابهم بنية هرمية متداخلة، تحافظ في كل مستوى على نطاق إدارة ثابت. أصغر وحدة تُسمّى «مجموعة الثمانية» (contubernium)، وتتكوّن من ثمانية جنود يشاركون خيمة واحدة والتجهيزات وجحشًا للتعبئة، ويقودهم قائد العشرة (decanus). عشرة مجموعات من الثمانية تُشكّل «المئة» (century)، أي ثمانين شخصًا، يقودهم قائد المئة (centurion). ست مجموعات من المئة تُشكّل «كوهورت»”（cohort). عشرة «كوهورت» تُشكّل فيلقًا (legion)، حوالي خمسة آلاف شخص. في كل طبقة، يوجد قائد مُعيّن يمتلك سلطة واضحة، يجمع المعلومات من المستويات الأدنى وينقل القرارات إلى المستويات الأدنى. هذه البنية (8 → 80 → 480 → 5,000) هي في جوهرها بروتوكول توجيه للمعلومات، مبني على قيد بشري بسيط: عدد الأشخاص الذين يستطيع القائد إدارتهم بفعالية يبلغ تقريبًا بين ثلاثة إلى ثمانية. اكتشف الرومانيون ذلك عبر مئات السنين من الحروب. وحتى اليوم، تتبع سلسلة القيادة في الجيش الأميركي نمطًا مشابهًا. نحن نسمي ذلك الآن «نطاق الإدارة»، وهو ما يزال العاملَ الكابحَ الأساسي لكل مؤسسة كبيرة على وجه الأرض.

أتى التغيير الكبير التالي من بروسيا. في 1806، دمرت جيوش نابليون الجيش البروسي في معركة يينا. بعد ذلك، أعاد الإصلاحيون الذين قادهم Scharnhorst وGneisenau بناء الجيش حول حقيقة مزعجة: لا يمكنك الاعتماد على عبقرية الأفراد في القمة؛ أنت تحتاج إلى نظام. لقد أنشؤوا هيئة الأركان العامة، وهي طبقة متخصصة من الضباط المدربين، لا تتمثل مهمتهم في القتال، بل في التخطيط للعمليات ومعالجة المعلومات وتنسيق مختلف الوحدات. كان Scharnhorst يأمل أن «يُعين ضباط الأركان الجنرالات غير الأكفاء، ويُوفّروا للقيادات والقادة المواهب التي قد يفتقرون إليها». قبل ظهور مصطلح «الإدارة الوسطى»، كان هذا هو نموذجها الأولي. كانت مسؤولية هؤلاء المتخصصين هي توجيه المعلومات في المنظمات المعقدة، والحساب المسبق للقرارات، والحفاظ على الاتساق. كما فرّقت الجيوش رسميًا بين نوعين من السلطة: «الخط» (line) و«الوظيفة» (staff). تدفع الأقسام الخطّية المهمة الأساسية، بينما توفر الأقسام الوظيفية دعمًا متخصصًا. وحتى اليوم، ما تزال كل شركة تقريبًا تستخدم هذه المصطلحات.

دخلت هذه البنية الهرمية العسكرية إلى عالم الأعمال عبر سكك الحديد الأميركية في أربعينيات وخمسينيات القرن التاسع عشر. استعانت القوات المسلحة الأميركية بالمهندسين الذين كانت تُخرّجهم مدرسة ويست بوينت لتقليلهم لصالح شركات السكك الحديدية الخاصة، وجاء هؤلاء الضباط بمنطق التنظيم العسكري. لقد كانت «الوظيفة» مع الهرمية الخطية، وبنية القطاعات (الديڤيشين)، وأنظمة التقارير والرقابة البيروقراطية: كلها وُلدت داخل الجيش، ثم اعتُمدت لاحقًا من قبل شركات السكك الحديدية. في منتصف خمسينيات القرن التاسع عشر، أنشأ Daniel McCallum من شركة New York and Erie Railroad أول مخطط تنظيمي في العالم لإدارة نظام يمتد لأكثر من 500 ميل ويضم آلاف الموظفين. بدأت أساليب الإدارة غير الرسمية التي كانت تعمل على الخطوط الصغيرة تفشل؛ تزايدت حوادث تصادم القطارات بشكل متكرر وتسببت في خسائر في الأرواح. وحوّل مخطط McCallum منطق الهرمية الذي استخدمه الرومانيون إلى صيغة رسمية: ترتيب السلطة الهرمي، علاقات إبلاغ واضحة، وتدفق معلومات منظم. وأصبح مخططًا للشرَكات الحديثة.

لاحقًا، قام Frederick Taylor (1856-1915)، الملقب بـ «أبو الإدارة العلمية»، بتحسين طريقة العمل داخل هذه الهرمية. قام Taylor بتقسيم الوظائف إلى مهام متخصصة، وتكليف الخبراء المدربين بها، والإدارة عبر القياس لا عبر الحدس. وقد أدى ذلك إلى ظهور تنظيم على شكل هرم وظيفي، وهو بنية مُحسّنة من أجل كفاءة نظام نقل المعلومات، بدأها الجيش في الأصل ثم جرى تحويلها إلى استخدام تجاري من قِبل شركات السكك الحديدية.

خلال الحرب العالمية الثانية، واجهت بنية الهرمية الوظيفية لأول مرة اختبارًا حقيقيًا. كان مشروع مانهاتن بحاجة إلى علماء الفيزياء والكيمياء والمهندسين وعلماء المعادن والعسكريين للعمل معًا عبر حدود التخصصات، تحت سرية قصوى وضغط زمني شديد، لتحقيق هدف واحد. نظّم Oppenheimer مختبر لوس ألاموس في أقسام وظيفية متعددة، لكنه أصر على التعاون المفتوح عبر الأقسام، ورفض نمط تقسيم الأقسام الذي كان الجيش يستخدمه عادةً. في عام 1944، عندما أصبحت مشكلة الانفجار النووي عنق الزجاجة الحاسم، أعاد تنظيم المختبر حول هذه المسألة، وأنشأ فرقًا عبر وظيفية؛ وهو أمر غير مألوف في أوساط الشركات الأميركية في ذلك الوقت. نجح ذلك، لكن كان استثناءً قاده قائد استثنائي أثناء الحرب. المشكلة التي واجهت عالم الأعمال بعد الحرب كانت: هل يمكن لهذا التعاون عبر الوظائف أن يصبح أمرًا معتادًا؟

مع نمو الشركات بعد الحرب العالمية الثانية وتزايد العولمة، أصبحت حدود التصميم الوظيفي بالحجم أكثر وضوحًا. في 1959، نشر Gilbert Clee وAlfred di Scipio من ماكنزي مقالًا بعنوان «إنشاء شركات من المستوى العالمي» في مجلة Harvard Business Review، قدموا فيه إطارًا نظريًا لبنية تنظيمية مصفوفية تجمع بين التخصص الوظيفي والأقسام. وبقيادة Marvin Bower، ساعدت ماكنزي شركات مثل شل وجنرال إلكتريك في تطبيق هذه المبادئ، وتحقيق توازن بين المعايير المركزية والمرونة المحلية. وهكذا تبلورت ملامح «التخصص» أو «الشركة الحديثة» التي دفعت نمو الاقتصاد العالمي بعد الحرب.

ومع مرور الوقت، ظهرت أطر أخرى لمواجهة تعقيدات بنية المصفوفة ومشكلاتها المتعلقة بالجمود والتعقيد البيروقراطي. في أواخر سبعينيات القرن العشرين، قدّم إطار ماكنزي 7S الذي طرحه Tom Peters وRobert Waterman، حيث يميّز بين «S الصلب» (الاستراتيجية والبنية والنظام) و«S اللين» (القيم المشتركة والمهارات والأفراد والأسلوب). تتمثل فكرته الأساسية في أن الاعتماد على عناصر البنية وحدها غير كافٍ. ففعالية المنظمة تتطلب مواءمة بين السمات الثقافية والعوامل المتعلقة بالأشخاص الذين تحدد ما إذا كانت الاستراتيجية ستنجح فعلاً.

خلال العقود الأخيرة، أجرت شركات التكنولوجيا تجارب جريئة على مستوى الهيكل التنظيمي. روّجت Spotify لنمط فرق صغيرة عبر وظائف مع دورات قصيرة من الهجمات المتتالية (الـ sprint). جرّبت Zappos نظام الحوكمة على طريقة «المشرّح/هياكل مسطحة» (holacracy) وألغت تمامًا مسميات الوظائف الإدارية. واعتمدت Valve هيكلًا مسطحًا دون تسلسل هرمي رسمي. كشفت هذه التجارب عن بعض حدود البنية الهرمية التقليدية، لكنها لم تعالج المشكلة الجذرية. وبعد أن توسعت Spotify على نطاق أكبر عادت إلى نمط الإدارة التقليدي. وتعرضت Zappos لتسرب كبير في الموظفين. أما نموذج Valve فقد تبيّن صعوبته في التوسع ليشمل أكثر من بضع مئات من الأشخاص. عندما ينمو حجم المنظمة إلى آلاف الأشخاص، فإنها تعود جميعها إلى التنسيق الهرمي، لأن أي آلية بديلة لتوجيه المعلومات لم تكن قوية بما يكفي لتعويضه.

إن هذا القيد يشبه تمامًا ما واجهه الرومانيون من قبل، وما أعادت البحرية الأميركية اكتشافه أثناء الحرب العالمية الثانية في مشاة البحرية: تقليص نطاق الإدارة يعني زيادة مستويات القيادة الهرمية، لكن كلما زادت المستويات، تباطأ تدفق المعلومات. إن ابتكارات المنظمات خلال ألفي سنة كانت في جوهرها محاولات لتفادي هذا المقايضة، لكنها لم تنجح قط في كسرها.

فما المختلف الآن؟

في بلوك، نُشكك في فرضية أساسية مفادها أن المنظمة يجب أن تُبنى عبر الهرمية، وأن يُستخدم الإنسان كآلية للتنسيق. على العكس، نعتزم استبدال الوظائف التي تتحملها الهرمية. في الوقت الحالي، فإن أغلب الشركات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي تُزوّد كل شخص بـ «مساعد» (assistant)، ما يحسن عمل الهيكل القائم قليلًا دون تغيير جوهره. لكن ما نسعى إليه مختلف كليًا: شركة تُبنى كـ«وكلاء» (agent) (أو كـ AGI مصغّرة).

لسنا أول من يحاول تجاوز الهرمية التقليدية. كانت نماذج «وحدات البشر/التكامل» في Haier (ren dan he yi) والأنظمة القائمة على المنصات و«الإدارة المبنية على البيانات» كلها استكشافات حقيقية لنفس المشكلة. ما كانت تفتقر إليه هو تقنية قادرة على تنفيذ الوظيفة التنسيقية التي تضطلع بها الهرمية فعلاً. الذكاء الاصطناعي هو تلك التقنية. ولأول مرة في التاريخ، سيكون بمقدور نظام ما أن يحافظ على تحديث نموذج العمل باستمرار، وأن يستخدم هذا النموذج لتنسيق العمل. في السابق، كانت هذه المهمة تتطلب من البشر تمرير المعلومات عبر مستويات من الإدارة.

ولكي تحقق الشركة ذلك، فهي تحتاج إلى شيئين: أولًا، نوع من «النموذج العالمي» (world model) حول عملياتها الخاصة. ثانيًا، إشارة عملاء غنية بما يكفي لتجعل هذا النموذج مفيدًا.

تبدأ بلوك بالعمل عن بُعد. كل ما نقوم به ينتج عنه «مخرجات/قطع أثرية» (artifacts). القرارات، والنقاشات، والكود، والتصميم، والخطط، والمشكلات، والتقدم—كل ذلك موجود في شكل إجراءات مُسجّلة. هذه هي المواد الخام لبناء نموذج العالم الخاص بالشركة. في الشركات التقليدية، تكون مسؤولية المدير هي فهم ما الذي يحدث داخل فريقه، ثم تمرير تلك المعلومات السياقية صعودًا وهبوطًا عبر الهرمية. أما في شركة ذات أولوية للعمل عن بُعد حيث العمل يمكن قراءته آليًا، فيمكن للذكاء الاصطناعي أن يبني هذا المشهد ويحافظ عليه باستمرار: ما الذي يجري بناؤه، وما الذي يعلق، وكيف يتم توزيع الموارد، وما الذي يعمل وما الذي لا يعمل. كانت هذه المعلومات في الماضي تُحمل عبر البنية الهرمية، لكنها الآن تُحمل عبر نموذج العالم الخاص بالشركة.

ومع ذلك، تعتمد قدرة النظام على جودة إشارات العملاء التي تُغذّى إليه. والمال هو أكثر الإشارات صدقًا في العالم.

قد يتظاهر الناس بالكذب في الاستبيانات، وقد يتجاهلون الإعلانات. لكن عندما يستهلكون أو يدخرون أو يقومون بتحويلات أو يقترضون أو يسددون—فهذا هو الواقع. كل معاملة هي حقيقة عن حياة شخص ما. تحصل بلوك يوميًا على بيانات ملايين المعاملات من طرفي الشراء والبيع عبر Cash App وSquare، بالإضافة إلى البيانات الناتجة عن أعمال التجار على منصة المعاملات. يمنح هذا نموذج العالم للعميل قدرة نادرة على فهم الواقع المالي لكل عميل ولكل تاجر، قائم على تراكم مستمر من إشارات صادقة. كلما كانت الإشارة أغنى، كان النموذج أفضل؛ وكلما كان النموذج أفضل، كانت المعاملات أكثر؛ وكلما زادت المعاملات، كانت الإشارات أغنى.

يشكل نموذج العالم الخاص بالشركة ونموذج العالم الخاص بالعميل معًا أساسًا لشركة من نوع جديد. في هذه الشركة، لم يعد الأمر أن فرق المنتج تبني خرائط طريق مُحددة مسبقًا، بل تقوم ببناء أربعة أشياء:

أولًا: الوظائف، أي اللبنات المالية الذرية. لا تُعد الوظائف المالية الأساسية مثل الدفع، والإقراض، وإصدار البطاقات، والخدمات المصرفية، واشترِ الآن وادفع لاحقًا، وخدمات الرواتب—منتجات؛ بل هي مكونات يصعب الحصول عليها وصيانتها (بعضها يتمتع بتأثيرات شبكة، ويحتاج إلى تصاريح تنظيمية). ولا تمتلك هذه الوظائف واجهة مستخدم. لديها أهداف تتعلق بالموثوقية والامتثال والأداء.

ثانيًا: نموذج العالم. يحتوي هذا على جانبين. يتيح نموذج العالم الخاص بالشركة للشركة فهم نفسها وعملياتها وأدائها وأولوياتها، ويستبدل المعلومات التي كانت تتدفق في الماضي عبر طبقات الإدارة الهرمية. أما نموذج العالم الخاص بالعميل فهو تمثيل يُبنى على أساس بيانات المعاملات الخاصة، لكل عميل ولكل تاجر ولكل سوق. يبدأ من بيانات المعاملات الخام، ومع مرور الوقت يتطور تدريجيًا إلى نموذج سببي كامل ونموذج للتنبؤات.

ثالثًا: طبقة الذكاء. وهي مسؤولة عن تجميع الوظائف المالية الأساسية في حلول مخصصة لعملاء محددين، وفي أوقات محددة، كما تقوم بالتسليم بشكل استباقي. على سبيل المثال، عندما تضيق التدفقات النقدية لمطعم في فترة ركود موسمية، يكون النموذج قد رأى هذا النمط مسبقًا. تقوم طبقة الذكاء بتكوين قرض قصير من وظيفة الإقراض، ثم تستخدم وظيفة الدفع لتعديل خطة السداد، وتعرض الحل على التاجر حتى قبل أن يفكر في طلب تمويل. وبالمثال نفسه، عندما تتغير أنماط إنفاق مستخدم في Cash App، يربط النموذج ذلك بـ«الانتقال إلى مدينة جديدة». في هذه اللحظة، تقوم طبقة الذكاء بتكوين إعداد إيداع مباشر جديد، وبطاقة Cash App جديدة تُحسّن فئات الكاش باك للمجتمع الجديد، وبهدف ادخار يتم معايرته وفقًا لدخله المحدث. لا يقرر أي مدير منتج بناء هذين الحلّين. فوظائف التمويل الأساسية موجودة بالفعل، وطبقة الذكاء تلتقط هذه اللحظات وتجمعها.

رابعًا: الواجهات (الأجهزة والبرمجيات). Square، Cash App، Afterpay، TIDAL، bitkey، proto. هذه هي واجهات التسليم، وتقوم طبقة الذكاء عبرها بتسليم الحلول المجمعة. إنها مهمة، لكن جوهر خلق القيمة لا يكمن هنا. القيمة في النموذج وطبقة الذكاء نفسها.

عندما تحاول طبقة الذكاء بناء الحلول وتفشل بسبب نقص وظيفة ما، تصبح هذه الإشارة إلى الفشل مخطط الطريق للمنتجات في المستقبل. فالخرائط الطريق التقليدية—التي يفترض فيها مدير المنتج محتوى التطوير التالي—هي عامل التقييد النهائي لأي شركة في نهاية المطاف. أما في هذا النمط، فإن الاحتياجات الفعلية للعملاء هي التي تحدد مباشرة قائمة مهام المنتج.

إذا كان هذا هو المنتج الذي تبنيه الشركة، فإن السؤال يصبح: ماذا سيقوم الموظفون بالعمل عليه؟

ينبثق الهيكل التنظيمي الجديد من هنا، وبشكل معاكس تمامًا للنمط التقليدي. في الشركات التقليدية، يكون الإنسان هو الوكيل، بينما تتولى الهرمية توجيه مختلف أنواع المعلومات. أما في النموذج الجديد، فيكون الذكاء موجودًا داخل النظام، بينما يوجد الإنسان في الأطراف (edge)، والأطراف هي المكان الذي تحدث فيه الإجراءات الفعلية.

الأطراف هي حيث يلتقي الذكاء مع الواقع. يستطيع الناس التوغل في مجالات لا يصل إليها النموذج بعد، ورصد أشياء لا يقدر النموذج على رصدها، مثل الحدس، والقرارات المتفردة برأي، والخلفية الثقافية، وحالة الثقة، وأجواء الغرفة، وغيرها. يمكنهم اتخاذ قرارات لا ينبغي للنموذج أن يتخذها بمفرده، خصوصًا القرارات الأخلاقية، والحالات الجديدة، وتلك اللحظات عالية المخاطر التي تتعلق فيها تكلفة الخطأ بالحياة أو الموت. أما نموذج العالم الذي لا يستطيع الوصول إلى العالم فهو مجرد قاعدة بيانات. لكن الأطراف لا تحتاج إلى الهرمية الإدارية للتنسيق. يمنح نموذج العالم كل فرد في الأطراف المعلومات السياقية التي يحتاج إليها، بحيث يمكنه اتخاذ إجراء دون انتظار أن تنتقل المعلومات صعودًا وهبوطًا عبر سلسلة القيادة.

وعمليًا، يعني ذلك أننا نحدد الأدوار على ثلاثة أنواع:

مساهمون فرديون (ICs): يقومون ببناء وتشغيل مختلف الوظائف المالية، والنماذج، وطبقة الذكاء، والواجهات. إنهم خبراء عميقون على مستوى طبقات النظام الخاصة. يوفر نموذج العالم المعلومات السياقية التي كانت تُقدّم في الماضي من قبل المديرين، لذلك يمكن للمساهمين الفرديين اتخاذ قرارات على مستواهم دون انتظار الأوامر.

أصحاب المسؤولية المباشرة (DRI): يتحملون مسؤولية المشكلات أو الفرص أو نتائج العملاء عبر مجالات محددة. قد يكون صاحب المسؤولية المباشرة مسؤولًا في مشروع مدته 90 يومًا عن مشكلة تسرب تجار في مجال فرعي معين، ويتملك صلاحيات كافية للتحرك حسب الحاجة من فرق نموذج العالم وفرق وظائف الإقراض وفرق الواجهات. يمكن لصاحب المسؤولية المباشرة التركيز بشكل مستمر على بعض المشكلات، أو الانتقال إلى حل مشكلات جديدة.

شخص يجمع بين دور الإدارة ودور التنفيذ العملي: يشارك في البناء الفعلي، كما يتحمل مسؤولية تطوير الموظفين. إنه يستبدل المدير التقليدي الذي كان دوره الرئيسي هو توجيه المعلومات. ستظل هذه الفئة تكتب كودًا وتبني نماذج أو تصمم واجهات. وفي الوقت نفسه، يخصصون جهدًا لتسريع نمو الأشخاص من حولهم. لن يقضوا وقتهم في الاجتماعات المتعلقة بمزامنة الحالة، أو الاجتماعات المتعلقة بالمواءمة، أو مفاوضات الأولويات. يقوم نموذج العالم بالمواءمة، ويتولى أصحاب المسؤولية المباشرة استراتيجية الأولويات وترتيبها، بينما يتولى هؤلاء المسؤولية عن الإدارة التقنية وإدارة الأشخاص.

لم يعد هناك حاجة إلى طبقة دائمة من الإدارة الوسطى. كل ما كان تقوم به الهرمية القديمة من أشياء أخرى يتم تنسيقه بواسطة النظام. يتم منح كل شخص صلاحيات، ويكون دوره أقرب إلى العمل الفعلي وإلى العملاء.

بلوك ما تزال في المراحل المبكرة من هذا التحول. ستكون هذه رحلة صعبة، وقد تخطئ بعض أجزائها قبل أن تعمل فعليًا. نحن نكتب ذلك الآن لأننا نعتقد أن كل شركة في نهاية المطاف ستواجه نفس المشكلة التي واجهناها نحن: ما الشيء الذي تفهمه شركتك، والذي يصعب فهمه حقًا؟ وهل يتعمق هذا الفهم يومًا بعد يوم؟

إذا كانت الإجابة «لا شيء»، فسيكون الذكاء الاصطناعي مجرد قصة عن تحسين التكلفة. يمكنك تقليل عدد الموظفين وزيادة هامش الربح خلال بضعة أرباع، لكن في النهاية ستبتلعك منافس أذكى. أما إذا كانت الإجابة تتعمق، فلن يقوم الذكاء الاصطناعي فقط بتعزيز شركتك؛ بل سيكشف ماهية شركتك.

إجابة بلوك هي مخطط اقتصادي (economic graph)، أي ملايين التجار والمستهلكين، وجانبا كل معاملة، وما يحدث من سلوك مالي يمكن رصده في الوقت الحقيقي. إن هذا الفهم ينمو بشكل مركب مع كل ثانية يعمل فيها النظام. نحن نؤمن أن النمط الكامن خلف ذلك—شركة تُنظم كـ وكلاء بدلًا من الهرمية—له أهمية كافية لإعادة تشكيل طريقة عمل مختلف الشركات خلال السنوات القليلة المقبلة. المستوى الذي وصلنا إليه في بلوك حاليًا يكفي لإثبات أن هذه الفكرة ليست مجرد كلام نظري (وبالطبع نرحب أيضًا بمناقشات وتعليقات من جميع الأطراف للتحقق من أفكارنا وتحسينها).

سرعة عمل الشركة تعتمد على تدفق المعلومات، والهرمية والإدارة الوسطى تعيق تدفق المعلومات. خلال ألفي سنة، من «مجموعة الثمانية» في روما إلى الشركات العالمية اليوم، لم يكن لدينا يومًا بديل حقيقي. الجنود الثمانية الذين يشاركون خيمة يحتاجون إلى قائد عشرة، وثمانون شخصًا يحتاجون إلى قائد مئة، وخمسة آلاف شخص يحتاجون إلى قائد. ليست المشكلة أبدًا ما إذا كنت تحتاج إلى الهرمية، بل: هل الأشخاص هم الخيار الوحيد للوظائف التي تقوم بها هذه الهرمية؟ ومن الواضح أن الأمر لم يعد كذلك. إن بلوك تبني منظمة عصرٍ جديد.