انهيار الكتاب المقدس للريادة الذاتي: كلما زادت المعرفة، مت بسرعة أكبر

الكاتب: كولوسوس

الترجمة: عمق المد والجزر TechFlow

مقدمة عمق المد والجزر: تكشف هذه المقالة باستخدام بيانات الحكومة الأمريكية حقيقة غير مريحة: على مدى الثلاثين عامًا الماضية، جميع الكتب الأكثر مبيعًا حول منهجيات ريادة الأعمال — مثل ريادة الأعمال الرشيقة، تطوير العملاء، لوحة نماذج الأعمال — من الناحية الإحصائية، لم تساعد في زيادة معدل بقاء الشركات الناشئة على قيد الحياة.

المشكلة ليست بالضرورة أن المنهجية نفسها خاطئة، بل أن جميع الناس يستخدمون نفس الأسلوب، مما يفقده ميزته التنافسية.

وهذا الاستنتاج ينطبق أيضًا على رواد الأعمال في مجال التشفير و Web3، خاصة لأولئك الذين يدرسون مختلف “دليل ريادة الأعمال في Web3”، وهو أمر يستحق القراءة.

وفيما يلي النص الكامل:

أي طريقة لبناء شركة ناشئة، بمجرد أن تنتشر على نطاق واسع، ستؤدي إلى أن يتبع المؤسسون نفس الإجابات. إذا اتبع الجميع نفس النصائح التجارية الرائجة، فسيبني الجميع شركات متشابهة، وبدون تميز، ستفشل معظمها. الحقيقة هي أنه في كل مرة يُصر فيها أحد على تعليم طريقة لبناء شركة ناجحة، يجب عليك أن تفعل شيئًا مختلفًا. هذا التناقض واضح عند التفكير فيه، لكنه يحمل في طياته أيضًا الاتجاه الذي ينبغي أن نسير فيه.

قبل ظهور موجة “الوعاظ” الجدد لريادة الأعمال قبل خمسة وعشرين عامًا، كانت النصائح التي حلت محلها، بصراحة، أسوأ من عدم الفائدة. كانت تلك النصائح مزيجًا ساذجًا من استراتيجيات شركات فورتشن 500 وتكتيكات الأعمال الصغيرة، مع خطط خمسية وإدارة يومية متوازنة. لكن بالنسبة للشركات الناشئة ذات النمو العالي المحتمل، فإن التخطيط طويل الأمد بلا معنى — المستقبل غير قابل للتنبؤ، والتركيز على العمليات اليومية يعرض المؤسسين لمنافسين أسرع. النصائح القديمة كانت مناسبة لعالم يتطور تدريجيًا، وليس لعالم غير مؤكد جوهريًا.

أما نصائح الجيل الجديد من الوعاظ فهي مختلفة: منطقية، ومقنعة ظاهريًا، وتوفر للمؤسسين خطة خطوة بخطوة لبناء شركة في ظل عدم اليقين الحقيقي. قدم ستيف بلانك في كتابه “طريقة ريادة الأعمال بأربع خطوات” (2005) منهج تطوير العملاء، الذي يعلم المؤسسين أن يروا أفكارهم التجارية كمجموعة من الافتراضات القابلة للاختبار: اخرج، قابل العملاء المحتملين، وحقق أو دحض افتراضاتك قبل كتابة أي رمز. استند إريك ريس في “ريادة الأعمال الرشيقة” (2011) إلى ذلك، وقدم دورة بناء-قياس-تعلم: أطلق أدنى منتج قابل للتطبيق، وقيّم سلوك المستخدم الحقيقي، وكرر بسرعة، بدلاً من إضاعة الوقت في تحسين منتج لا يريده أحد. أداة “لوحة نماذج الأعمال” لأوستروالدر (2008) تساعد المؤسسين على تصور تسعة مكونات أساسية لنموذج العمل، والتعديل السريع عند فشل أحدها. “التفكير التصميمي” — الذي روّجت له IDEO وكلية ستانفورد للتصميم — يركز على التعاطف مع المستخدم النهائي والنماذج الأولية السريعة، للكشف المبكر عن المشاكل. نظرية “الاستدلال الفعّال” لساراسفاسي تقترح أن يبدأ المؤسسون من مهاراتهم وشبكاتهم، بدلاً من عكس هندسة خطة لتحقيق أهداف كبيرة.

هؤلاء الوعاظ يسعون بشكل واعٍ لبناء علم حول نجاح ريادة الأعمال. بحلول عام 2012، قال ستيف بلانك إن المؤسسة الوطنية للعلوم في أمريكا كانت تصف إطار تطوير العملاء الخاص به بأنه “طريقة علمية لريادة الأعمال”، وادعى أن “نحن نعرف الآن كيف نقلل من فشل الشركات الناشئة”. موقع ريادة الأعمال الرشيقة يزعم أن “الريادة الرشيقة توفر طريقة علمية لإنشاء وإدارة الشركات الناشئة”، ويقتبس غلاف كتابه كلمات تيم براون، المدير التنفيذي لشركة IDEO، الذي قال إن ريس “اقترح عملية علمية يمكن تعلمها ونسخها”. في الوقت نفسه، ادعى أوستروالدر في أطروحته للدكتوراه أن لوحة نماذج الأعمال تستند إلى علم التصميم (الذي هو سلف التفكير التصميمي).

حتى الأوساط الأكاديمية التي تدرس الشركات الناشئة تتبع منهجًا أقرب للأنثروبولوجيا: تصف ثقافة المؤسسين وممارسات الشركات، بهدف فهمها. أما الوعاظ الجدد، فليهم رؤية أكثر عملية — وهي ما عبّر عنه الفيزيائي الطبيعي روبرت بويل في بداية العلم الحديث: “أنا لا أجرؤ على أن أُطلق على نفسي عالم طبيعة حقيقي، إلا إذا كانت مهاراتي تتيح لي أن ينمو حديقتي بأعشاب وزهور أفضل.” بمعنى آخر، العلم يجب أن يسعى وراء الحقيقة الأساسية، لكنه يجب أن يكون فعالًا أيضًا.

هل هو فعال؟ بالطبع، هذا يحدد ما إذا كان يستحق أن يُطلق عليه علمًا. أما عن ريادة الأعمال، فشيء واحد يمكننا التأكد منه هو: أنها لم تؤدِ إلى نتائج ملموسة.

ماذا تعلمنا حقًا؟

في العلم، نستخدم التجارب لتحديد مدى فاعلية شيء معين. عندما تم قبول نظرية النسبية لأينشتاين تدريجيًا، استثمر الفيزيائيون الوقت والمال في تصميم تجارب للتحقق من صحة تنبؤاتها. تعلمنا في المدرسة أن المنهج العلمي هو العلم نفسه.

لكن، بسبب عيب بشري معين، نحن أيضًا نميل إلى مقاومة فكرة أن “الحقيقة تُكتشف هكذا”. عقولنا تتوقع الأدلة، لكن قلوبنا تحتاج إلى قصة تُروى. هناك موقف فلسفي قديم — ناقشه ستيفن شابين وسيمون شاف في كتابهما “ليفياثان والمضخة الهوائية” (1985) — يرى أن الملاحظة لا تعطينا الحقيقة، وأن الحقيقة الحقة لا يمكن إلا أن تُستنتج من أشياء نعرف أنها صحيحة بالفعل، عبر مبادئ منطقية، أي من المبادئ الأولى. رغم أن هذا هو المعيار في الرياضيات، إلا أنه في مجالات البيانات غير النظيفة أو غير المستقرة قد يؤدي إلى استنتاجات تبدو مغرية لكنها سخيفة.

قبل القرن السادس عشر، كان الأطباء يعالجون المرضى باستخدام مؤلفات جالينوس اليوناني من القرن الثاني. كان جالينوس يعتقد أن الأمراض ناتجة عن اختلال في أربعة سوائل: الدم، البلغم، الصفراء الصفراء، والصفراء السوداء، وكان يوصي بالحبوب، والتقيؤ، والكيّ لاستعادة التوازن. استمر الأطباء في اتباع هذه العلاجات لأكثر من ألف سنة، ليس لأنها كانت فعالة، بل لأن سلطة القدماء كانت تتفوق على قيمة الملاحظات الحديثة. لكن حوالي عام 1500، لاحظ الطبيب السويسري باراسيلسوس أن علاجات جالينوس لم تُحسن الحالة، وأن بعض العلاجات — مثل علاج السيلان بالزئبق — رغم عدم منطقيتها في إطار نظرية السوائل، كانت فعالة. بدأ باراسيلسوس يدعو للاستماع إلى الأدلة، بدلاً من الاعتماد على سلطة قديمة: “المرض هو كتابك المدرسي، والمريض هو مكتبك.” وفي عام 1527، أحرق علنًا مؤلفات جالينوس. استغرق الأمر قرونًا حتى يُقبل رؤيته — بعد حوالي ثلاثمائة سنة، توفي جورج واشنطن بعد علاج مفرط بالحبوب، لأن الناس كانوا يفضلون القصص البسيطة والمنظمة، بدلاً من مواجهة الواقع المعقد والفوضوي.

انطلق باراسيلسوس من نتائج فعالة، واتبعه في البحث عن السبب. أما المفكرون القائمون على المبادئ الأولى، فهم يفرضون فرضية “سبب” ثم يصرون على فعاليتها، بغض النظر عن النتيجة. نحن رواد ريادة الأعمال المعاصرون، هل نحن مثل باراسيلسوس، مدفوعون بالأدلة؟ أم مثل جالينوس، نتمسك بقصصنا الأنيقة والمتماسكة؟ باسم العلم، لننظر إلى الأدلة.

وفيما يلي بيانات الحكومة الأمريكية الرسمية عن معدل بقاء الشركات الناشئة. كل خط يمثل احتمالية بقاء شركة تأسست في سنة معينة. الخط الأول يتابع معدل البقاء بعد سنة، والثاني بعد عامين، وهكذا. يُظهر الرسم أن نسبة الشركات التي تبقى على قيد الحياة بعد سنة من التأسيس لم تتغير تقريبًا منذ 1995. ومعدلات البقاء بعد عامين، وخمس سنوات، وعشر سنوات، أيضًا لم تتغير.

الوعاظ الجدد موجودون منذ فترة طويلة، ومعروفون جدًا — حيث بيعت ملايين النسخ من كتبهم، وتدرسها تقريبًا جميع برامج ريادة الأعمال في الجامعات. لو كانت طرقهم فعالة، لظهر ذلك في البيانات الإحصائية. لكن، خلال الثلاثين عامًا الماضية، لم يتحسن شيء في جعل الشركات الناشئة أكثر استدامة.

البيانات الحكومية تشمل جميع الشركات الأمريكية، من المطاعم، والتنظيف الجاف، والمكاتب القانونية، وتصميم الحدائق — وليس فقط الشركات التقنية ذات النمو العالي المدعومة من رأس المال المخاطر. لم يدّعِ الوعاظ أن طرقهم تقتصر على وادي السيليكون، لكن غالبًا ما تُخصص تلك التقنيات لمشاريع ذات عوائد عالية جدًا، حيث يكون المؤسسون على استعداد لتحمل درجة عالية من عدم اليقين. لذلك، نستخدم مقياسًا أكثر تحديدًا: نسبة الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر التي تستمر في جولات التمويل التالية بعد إتمام الجولة الأولى. وبما أن عمل رأس المال المخاطر يعتمد على استمرار الشركات في جمع التمويل، فمن المعقول أن نفترض أن معظم الشركات التي لا تواصل جمع التمويل لم تنجُ.

الخط الصلب هو البيانات الأصلية؛ والخط المنقط معدل الشركات التي لا تزال تواصل جمع التمويل بعد جولة التمويل الأولى، مع تعديل للشركات التي لا تزال في مرحلة التمويل الأولي.

انخفاض نسبة الشركات التي تواصل جمع التمويل بعد الجولة الأولى بشكل حاد، لا يدعم ادعاء أن الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر أصبحت أكثر نجاحًا خلال الـ15 سنة الماضية. وإذا كانت هناك تغييرات، فهي على الأرجح أن معدلات الفشل زادت. بالطبع، توزيع رأس المال المخاطر لا يعتمد فقط على جودة الشركات: تأثير جائحة كوفيد، وانتهاء عصر الفوائد الصفرية، وارتفاع الطلب على رأس المال في مجال الذكاء الاصطناعي، وغيرها.

قد يجادل البعض أن زيادة حجم رأس المال المخاطر أدت إلى دخول المزيد من رواد الأعمال غير المؤهلين، مما ألغى أي تحسين في معدلات النجاح. لكن، في الرسم أدناه، فإن انخفاض معدلات النجاح حدث خلال فترات زيادة وانكماش عدد الشركات الممولة. إذا كان نقص المهارة هو السبب، فكان من المفترض أن ترتفع معدلات النجاح بعد انخفاض عدد الشركات في 2021، لكن لم يحدث ذلك.

لكن، هل زيادة عدد المؤسسين بحد ذاتها ليست نجاحًا؟ جرب أن تقول ذلك لأولئك الذين فشلوا رغم اتباعهم نصائح الوعاظ. هؤلاء أشخاص حقيقيون، استثمروا وقتهم ومالهم وسمعتهم، ويحق لهم أن يعرفوا ما يواجهونه. ربما حقق كبار المستثمرين أرباحًا أكثر — حيث توجد الآن شركات يونيكورن أكثر من الماضي — لكن ذلك يرجع جزئيًا إلى أن الخروج من الشركات يستغرق وقتًا أطول، وأن توزيع النجاح على نطاق واسع يعني أن زيادة عدد الشركات تؤدي إلى احتمالية ظهور نجاحات استثنائية. بالنسبة للمؤسسين، هذا نوع من الراحة القاسية. قد يخلق النظام المزيد من الشركات الكبرى، لكنه لا يحسن احتمالات نجاح الأفراد.

نحن مضطرون إلى الاعتراف بحقيقة أن الوعاظ الجدد لم يجعلوا الشركات الناشئة أكثر نجاحًا. البيانات تظهر أنه على أفضل تقدير، لم يكن هناك تأثير يذكر.

لقد قضينا وقتًا ومالًا هائلين على إطار فكري لا يعمل.

السعي نحو علم حقيقي في ريادة الأعمال

يدعي الوعاظ أنهم يقدمون لنا علمًا في ريادة الأعمال، لكن وفقًا لمعاييرهم الخاصة، لم نحرز تقدمًا: نحن لا نعرف كيف نجعل الشركات أكثر نجاحًا. بويل يقول إن إذا لم تنمو حديقتنا بأعشاب وزهور أفضل، فليس هناك علم. هذا محبط ومربك. بالنظر إلى الوقت المستهلك، والانتشار الواسع، والذكاء الواضح وراء هذه الأفكار، من الصعب تصديق أنها بلا فائدة. لكن البيانات تظهر أننا لم نتعلم شيئًا على الإطلاق.

إذا أردنا بناء علم حقيقي في ريادة الأعمال، فعلينا فهم السبب. هناك ثلاثة احتمالات. الأول، أن هذه النظريات خاطئة تمامًا. الثاني، أن هذه النظريات واضحة جدًا لدرجة أن تنظيمها لا معنى له. الثالث، أنه بمجرد أن يستخدمها الجميع، تفقد ميزتها التنافسية. في النهاية، الاستراتيجية تتعلق بفعل شيء يختلف عن الآخرين.

ربما تكون النظريات خاطئة

إذا كانت هذه النظريات خاطئة، فمع انتشارها، يجب أن تنخفض معدلات نجاح الشركات الناشئة. لكن بياناتنا تظهر أن هذا ليس هو الحال بشكل عام، وأن معدلات فشل الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر قد زادت لأسباب أخرى. بغض النظر عن البيانات، تبدو هذه النظريات غير خاطئة. التحدث مع العملاء، وإجراء التجارب، والتكرار، كلها تبدو مفيدة بوضوح. لكن، كما كانت نظرية جالينوس في القرن السادس عشر، لا تبدو خاطئة. إلا إذا اختبرناها كما نختبر فرضيات علمية أخرى، فلن نعرف على وجه اليقين.

هذا هو المعيار الذي وضعه كارل بوبر في كتابه “منطق الاكتشاف العلمي”: النظرية علمية إذا كانت قابلة للاختبار، وإذا كانت يمكن أن تُثبت خطأها. لديك نظرية، تختبرها. إذا لم تدعمها التجارب، تتخلى عنها، وتحاول شيئًا آخر. نظرية لا يمكن اختبارها، فهي ليست نظرية، بل إيمان.

قليل من الباحثين حاول تطبيق هذا المعيار على أبحاث ريادة الأعمال. هناك بعض التجارب العشوائية المضبوطة، لكنها غالبًا تفتقر إلى القوة الإحصائية، وتُعرف “الفعالية” فيها بأنها شيء يختلف عن نجاح الشركة الحقيقي. مع استثمار رأس المال المخاطر بمليارات الدولارات سنويًا، بالإضافة إلى سنوات من العمل من قبل المؤسسين، من الغريب أن لا أحد يختبر بجدية ما إذا كانت التقنيات التي يُعلمون بها فعالة حقًا.

لكن الوعاظ لديهم دافع ضعيف لاختبار نظرياتهم: فهم يربحون من بيع الكتب، ويكسبون تأثيرًا. مراكز تسريع ريادة الأعمال تربح من دفع العديد من رواد الأعمال إلى مسار غير متوازن، وتحقيق بعض النجاحات الاستثنائية. الباحثون الأكاديميون أيضًا لديهم دوافع مشوهة: إثبات أن نظرياتهم خاطئة قد يُفقدهم التمويل، دون أي مكافأة حقيقية. صناعة كاملة تتبع ما يسميه الفيزيائي ريتشارد فايمان “عبادة العلم”: بناء هياكل على نماذج علمية زائفة، تستمد قوانينها من القصص، دون أن تؤسس علاقات سببية حقيقية. مجرد أن بعض الشركات الناشئة الناجحة أجرت مقابلات مع العملاء، لا يعني أن شركتك ستنجح إذا فعلت الشيء ذاته.

لكن، إلا إذا اعترفنا أن الإجابات الحالية غير كافية، فلن يكون لدينا حافز للبحث عن إجابات جديدة. نحتاج إلى تجارب لاكتشاف ما هو فعال وما هو غير ذلك. سيكون ذلك مكلفًا، لأن الشركات الناشئة ليست موضوعات اختبار جيدة. من الصعب إجبار شركة ناشئة على فعل شيء معين أو الامتناع عنه (هل يمكنك منع المؤسسين من التكرار، أو التحدث مع العملاء، أو سؤال المستخدمين عن تفضيلات التصميم؟)، وخلال معركة البقاء، فإن توثيق كل شيء غالبًا ما يكون أولوية منخفضة. هناك الكثير من التفاصيل الدقيقة التي تحتاج إلى اختبار، وربما تكون التجارب أصلاً غير قابلة للتنفيذ بشكل جيد. لكن، إذا كان الأمر كذلك، فعلينا أن نعترف، كما نقول عن النظريات غير القابلة للاختبار، أنها ليست علمًا، بل علم زائف.

أما أن تكون النظريات واضحة جدًا، فذلك أيضًا ممكن

إلى حد ما، لا يحتاج المؤسسون إلى تعلم هذه التقنيات رسميًا. قبل أن يطرح بلانك مفهوم “تطوير العملاء”، كان المؤسسون يطورون عملاءهم من خلال التحدث مع العملاء. قبل أن يُطلق على ذلك اسم “التفكير التصميمي”، كانوا يصممون المنتجات للمستخدمين. قوانين السوق غالبًا ما تفرض عليهم ذلك، و ملايين من رجال الأعمال يعيدون اختراع هذه الممارسات بشكل مستقل لحل مشاكلهم اليومية. ربما تكون هذه النظريات واضحة جدًا، والوعاظ مجرد من يعيد صياغة القديم في قالب جديد.

وهذا ليس بالضرورة أمرًا سيئًا. وجود نظرية فعالة، حتى لو كانت واضحة، هو خطوة نحو نظريات أفضل. على عكس بوبر، العلماء لا يتخلون عن نظرية واعدة بمجرد أن تُثبت خطأها؛ بل يحاولون تحسينها وتطويرها. يوضح عالم الفلسفة توماس كوهن في كتابه “بنية الثورات العلمية” أن نيوتن، بعد أكثر من 60 عامًا من نشر نظريته عن الجاذبية، كانت تنبؤاته حول حركة القمر خاطئة، حتى أدرك عالم الرياضيات ألكسيس كلايرو أن الأمر يتعلق بمسألة ثلاثية الأجسام، وأصلحها. معيار بوبر قد يدفعنا إلى التخلي عن نيوتن، لكنه لم يفعل، لأن النظرية كانت مدعومة بشكل كافٍ في جوانب أخرى. كوهن يرى أن العلماء يصرون على إطار معتقداتهم، الذي يسميه “النموذج”، لأنه يوفر لهم بنية تسمح لهم بالبناء والتطوير على أساسه، ولا يخلون عنه إلا عند الضرورة. النموذج يوفر مسارًا للتقدم.

لا يوجد نموذج موحد في أبحاث ريادة الأعمال. أو بعبارة أخرى، هناك العديد من النماذج، ولا يوجد واحد مقنع بما يكفي ليجمع المجال كله. هذا يعني أن من ينظر إلى ريادة الأعمال كعلم، لا يملك دليلًا موحدًا يوجهه في تحديد المشكلات التي تستحق الحل، أو ما تعنيه الملاحظات، أو كيف يحسن النظريات غير الكاملة. بدون نموذج موحد، الباحثون يتصرفون كأنهم يضربون في الظلام، وكل واحد يتحدث من منظاره الخاص. لكي تصبح ريادة الأعمال علمًا، نحتاج إلى نموذج قيادي: إطار موحد ومقنع يمكن أن يوحد جهود المجتمع العلمي. هذا أصعب من مجرد تحديد اختبار النظريات، لأنه يتطلب الإجابة على أسئلة مفتوحة ملحة. لا يمكننا تحقيق ذلك من العدم، لكن يجب أن نشجع المزيد من المحاولات.

ربما تكون النظريات ذاتها ذات طبيعة ذاتية النفي

تخبرنا النظرية الاقتصادية أنه إذا فعلت الشيء نفسه الذي يفعله الجميع — تبيع لنفس العملاء، تستخدم نفس العمليات، وتشتري من نفس الموردين — فإن المنافسة المباشرة ستدفع أرباحك إلى الصفر. هذا المفهوم هو أساس الاستراتيجية التجارية، من نظرية “الانعكاسية” لجيورج سوروس — حيث يغير المشاركون في السوق معتقداتهم، مما يغير السوق نفسه، ويقوض الميزة التي يحاولون استغلالها — إلى قول بيتر تيل في تحليل شوبرت: “المنافسة لعبة الخاسر”. في كتابه “استراتيجية المنافسة”، يربط مايكل بورتر ذلك بالبحث عن سوق غير محتلة. أما كيم ومانو مابوني في “استراتيجية المحيط الأزرق”، فيقترحان أن على الشركات أن تخلق سوقًا خالية من المنافسة تمامًا، بدلاً من التنافس على نفس المساحات.

لكن، إذا كان الجميع يستخدم نفس الطرق لبناء شركاتهم، فإنهم يتنافسون بشكل مباشر. إذا كان كل مؤسس يلتقي العملاء، فسوف يتوصلون إلى إجابات متشابهة. وإذا كانت كل شركة تطلق أدنى منتج قابل للتطبيق وتكرره، فستتجه جميعها نحو نفس المنتج النهائي. النجاح في سوق تنافسي يجب أن يكون نسبيًا، مما يعني أن الممارسات الفعالة يجب أن تختلف عن تلك التي يتبعها الآخرون.

الطريقة بالتقريب تظهر ذلك بوضوح: إذا كانت هناك خريطة طريق تضمن نجاح الشركة، فسيقوم الجميع بإنتاج شركات ناجحة بشكل جماعي. سيكون ذلك بمثابة آلة دائمة للمال. لكن، في بيئة تنافسية، مع ظهور العديد من الشركات الجديدة، فإن معظمها يفشل. الافتراض الخاطئ هو أن مثل هذه الخريطة يمكن أن توجد.

هناك تشبيه دقيق في نظرية التطور. في عام 1973، اقترح عالم الأحياء لي فان وارن نظرية “الملكة الحمراء”: في أي نظام بيئي، عندما تتطور نوعية على حساب نوع آخر، فإن الأنواع الأضعف تتطور لمواجهة هذا التحسن. الاسم مستمد من قصة لويز كارول في “عالم مرآة أليس”، حيث تقول الملكة الحمراء لأليس: “يجب أن تركضي بأقصى ما تستطيعين، لكي تبقي في مكانك.” الكائنات الحية يجب أن تبتكر باستمرار استراتيجيات متنوعة للبقاء في ظل المنافسة.

وبالمثل، عندما يُعتمد أسلوب جديد لبناء الشركات بسرعة، لا يكتسب أحد ميزة نسبية، ويظل معدل النجاح ثابتًا. لكي تربح، يجب أن تبتكر شركة ما استراتيجية فريدة، وتبني حواجز تقليد مستدامة قبل أن يواكبها الآخرون. هذا غالبًا يتطلب أن تكون الاستراتيجية إما داخلية، أو فريدة جدًا بحيث لا يفكر أحد في تقليدها.

وهذا يبدو صعبًا جدًا لبناء علم…